Donnerstag, 29. Juni 2017 12:34 Uhr
Brice Koch: «Die grösste Gefahr ist, dass man sich als Führungsperson primär Menschen heraussucht, die einem ähnlich sind.» (Bild: zVg)

Digitalisierung als Selbstzweck?

Der ehemalige OC Oerlikon-Chef kritisiert im Interview die Schweizer Industrie. Allzu oft werde die Digitalisierung als ein Punkt auf der To-do-Liste ­gesehen. Er fordert Chefs dazu auf, die Chancen, welche die Digitalisierung bietet, wahrzunehmen und den Mut zu haben, auch radikale Veränderungen vorzu­nehmen.

 

Interview Matej Mikusik

 

Brice Koch bekleidete bei ABB und OC Oerlikon Spitzenpositionen im Management. Nun meldet er sich zurück und sagt, wie Unternehmer die Digitalisierung nutzen und was sie vermeiden sollten.



Wo steht die Schweizer Industrie in Sachen Digitalisierung?
BRICE KOCH Die Digitalisierung ist Chance und Risiko zugleich. Sie hilft nicht nur bestehende Prozesse und Arbeiten zu automatisieren und effizienter zu gestallten, sondern stellt viele Geschäftsmodelle und sogar ganze Märkte auf den Kopf. Sie wird die Kundenbeziehung massiv verändern. Für die Schweizer Wirtschaft heisst das: Nicht wertschöpfende Arbeiten werden mehr und mehr durch die Automatisierung – wie Bots – ersetzt werden. Für mich überwiegen die Chancen, weil wir in der Schweiz ein grosses Gewicht auf die Ausbildung legen, ein hohes Bildungsniveau haben und damit gerade die Digitalisierung gut bewältigen können, ohne Arbeitslose zu hinterlassen.


Ist die Digitalisierung denn Selbstzweck?
Im Gegenteil: Sie ist ein Werkzeug für neue Geschäftsmodelle und neue Kundenbeziehungen. Mir scheint aber – gerade wenn ich die Zeitungen lese – dass sie in der Schweizer Industrie zum Teil zu oft nur als Selbstzweck gesehen wird. Die Chefs sehen die Digitalisierung als einen Punkt auf ihrer To-do-Liste, als etwas, das es zu erledigen gilt. Oder sie stellen einen Chief Technology Officer ein – und halten den Fall damit für erledigt.


Wie sollte man denn vorgehen?
Umgekehrt denken! Sich fragen: Was ist der Kundennutzen, den ich mit der Digitalisierung erreichen kann? Wie kann ich das Leben meiner Kunden einfacher machen? Wie kann mir die Digitalisierung helfen, näher zum Kunden zu kommen und ihn besser zu verstehen? Und natürlich auch: Wie kann sie mir helfen, meine Prozesse zu verbessern und damit meine Produktivität zu erhöhen? Mehrwert sehe ich gar in einer radikalen Denkweise: Was wollte ich schon immer machen, konnte ich aber bisher nicht, weil ich nur beschränkte Mittel hatte? Fehlenden Marktzugang zum Beispiel. Wo brechen die Dämme, die mich eingeschränkt haben? Das sind die Fragen, die ich mir stellen muss. Kurz: Man sollte sich fragen, was sein könnte und nicht, was unmöglich ist.


Sie glauben also nicht an das Modell eines Chief Digital Officer?
Die Frage ist hier: Was ist sein Mandat? Geht es nur um die digitalen Prozesse, wird die Produktivität möglicherweise etwas erhöht. Trotzdem verpasst man aber die Chance, alle diese Möglichkeiten auszuschöpfen, die ich genannt habe.


Was ist denn die Rolle des Chefs in diesem Digitalisierungsprozess?
Die Chefs müssen die Vision kreieren. Wo wollen wir hin? Was sind die Kundenbedürfnisse der Zukunft, die wir noch nicht befriedigen konnten? Und wie wollen wir diese befriedigen? Wie können wir das durch die Digitalisierung erreichen? Wir sollten uns nicht um jedes Detail kümmern, sondern eine Sicht auf die Zukunft vermitteln.


Können heutige Chefs digital denken? Schliesslich sind viele Verantwortliche immer noch «digitale Immigranten».
Es gibt dabei zwei Aspekte. Das Eine ist: Je höher die Stufe in einer Organisation ist, auf der man sich befindet, desto eher besteht die Gefahr, dass man glaubt, bereits alles zu wissen. Man kann die Neugierde verlieren, in die Zukunft zu blicken und zu erforschen, was möglich sein wird. Zweitens gibt es Druck von aussen – durch Aktionäre etwa, die einen höheren Aktienkurs möchten –, die Digitalisierung nur als Pflichtaufgabe zu sehen. Dabei sollte es in erster Linie um den Kunden gehen. Und dessen Bedürfnisse zu kennen, hat primär nichts mit Digitalisierung zu tun. Aber man muss als Chef zumindest in den Grundzügen verstehen, was mit der Digitalisierung alles möglich ist. Das ist die Voraussetzung, um eine Vision formulieren zu können.


Was kann ich als Chef tun, damit ich digital fit bin? Muss ich junge Leute um mich scharen? Soll ich eine jüngere Führungsperson in die Geschäftsleitung nehmen? Oder soll ich Kurse besuchen?
Alles! Nichts ist falsch. Entweder man ist neugierig oder nicht – entweder, man lässt zu, herausgefordert zu werden oder nicht. Scheuen Sie die Herausforderung, dann können Sie die Digitalisierung vergessen. Denn sie wird Sie laufend herausfordern! Auch ich musste lernen, diese Neugierde zu entwickeln – der Appetit kommt ja be­­kanntlich beim Essen. Man taucht immer mehr in die Thematik ein und wird dabei immer neugieriger. Das heisst auch, dass man gut zuhören können sollte und sich trauen sollte, sich auch in wenig vertrauten Kreisen zu bewegen. Neue Geschäftsideen und -modelle kommen heute auch aus ganz branchenfremden Gebieten. Wir sollten uns alle anregen lassen: Kann ich dieselbe Idee – nehmen wir AirBnB oder Uber – auch für mein Geschäft nutzen? Klar können Digital Natives helfen, auf neue Gedanken zu kommen, neuartige Konzepte zu entwickeln und vor allem neue Kundenbedürfnisse zu erkennen. Man sollte sich nicht scheuen, sie ins Team zu holen.


Heisst das, wir müssen anders führen als bisher?
Ich glaube, ja. In den meisten Unternehmen führen wir mit einem Incentive-Modell aus den 70er-Jahren: ein Ziel, ein Bonus. Doch die Welt ist viel komplexer geworden, dass bestimmte Ziel nicht mehr so eindeutig formuliert werden können. Ein Beispiel: Wir fordern von unseren Forschungs- und Entwicklungschefs mehr Innovation. Aber was heisst das? Wie messe ich Innovation? Das ist eigentlich gar nicht möglich. Wir sollten wegkommen von dieser Motivation aufgrund des Druckes von aussen und uns hin zu einer intrinsischen Motivation bewegen. Das tut man, in dem man definiert, was man gemeinsam erreichen will, und indem man die Menschen dann auch machen lässt und sie unterstützt. So kommt der Antrieb von innen. Meine Aufgabe ist also nebst der Vision vor allem das Ausräumen von Schwierigkeiten, damit die Mitarbeitenden das gemeinsame Ziel erreichen können.

 

«MAN MUSS ALS CHEF ZUMINDEST IN DEN GRUNDZÜGEN VERSTEHEN, WAS MIT DER DIGITALISIERUNG ALLES MÖGLICH IST.»


Stiegen bislang nicht eher die «Angepassten» auf statt die Querdenker, die «Innovativen»?
Die grösste Gefahr ist, dass man sich als Führungsperson primär Menschen aussucht, die einem ähnlich sind. Das ist natürlich einfacher und bequemer. Ist man sich dessen bewusst, ist schon die Hälfte des Problems gelöst. Denn dann suche ich bewusst nach Diversität, nicht nur in Bezug auf das Geschlecht, sondern auch bezüglich Denkhaltung, Erfahrungshintergrund etc.
 


Ist es für grössere Firmen einfacher sich zu «digitalisieren»?  

Nicht zwingend. Kleinere Unternehmen sind meistens flexibler und daher schneller. Der Vorteil bei grösseren Firmen ist, dass sie über grössere Ressourcen verfügen. Wenn die Vision da ist, können Sie deshalb viel mehr bewirken. Aber es braucht Mut, diese Ressourcen auch zur Verfügung zu stellen und nicht zu glauben, mit ein paar Tausendstel der Kosten sei es getan. Viele kleinere Firmen sind im Besitz von richtigen «Patrons». Diese sind – so jedenfalls meine Erfahrung – oftmals mutiger im Handeln als Manager grosser Firmen.


Muss man denn das ganze Unternehmen umbauen, wenn man die Digitalisierung ernst nimmt?
Ja, das kann durchaus sein. Oft braucht man bisherige Funktionen nicht mehr, dafür ganz andere. Das gab es ja schon immer seit der industriellen Revolution. Mit den ersten Maschinen brauchte man weniger Arbeiter, dafür mehr Ingenieure, und das wird mit der Digitalisierung nicht anders sein.


Heisst das auch, dass ich Abteilungen ganz abschaffen und flachere Hierarchien einführen muss?

Kann sein. Nehmen wir den Verkauf: Statt Verkäufern habe ich Bots, die den einfachen Verkauf machen und gleichzeitig einen Haufen Daten über meine Kunden sammeln. Oder Audit: Man liest die ganzen Daten ein und kann dank künstlicher Intelligenz «Soll» und «Ist» innert kürzester Zeit komplett vergleichen, statt wie vorher nur Stichproben zu machen. Es wird Jobs geben, die heute noch nicht mal erfunden sind.


Sehen Sie denn eher eine Evolution als eine Revolution in den Betrieben? Immerhin wurden zuletzt ganze Branchen zerrüttet – statt stetig weiterentwickelt.
Evolution ist möglich, wenn Sie den Trend frühzeitig erkennen. Verpassen Sie jedoch die Entwicklung, dann können Sie aus dem Markt gedrängt werden und von der ­Bildfläche verschwinden. Entscheidend ist der Zugang zum Kunden: Wer diesen besitzt, entscheidet das Spiel. Wer den Zugang jedoch verliert, wird zurückgestuft zum ­reinen Zulieferer, der als Commodity schnell ersetzbar wird. Das ist die ­entscheidende Veränderung mit der Digitalisierung.


Wie verhindere ich, den Kundenzugang zu verlieren?
In dem ich dem Kunden den schnelleren, besseren und einfacheren Zugang zum Gewünschten biete als die Konkurrenz. Das bedeutet aber wiederum, dass ich verstehe, was mein Kunde wirklich braucht! Oft ­wissen es diese ja selber nicht. Da muss ich selber mit der Idee kommen, die ihm das Leben erleichtert und wenn möglich auch verbilligt. Nehmen Sie AirBnB: Zuerst hat fast keiner daran geglaubt, dass jemand seine Wohnung vermieten will und dass jemand anderes seine Ferien in einer fremmden Wohnung verbringen will. Schauen Sie, wie diese Idee den Reisemarkt umgepflügt hat!


Sie sind ja vor einem Jahr bei Oerlikon ­ausgestiegen. Wie sehen Sie Ihr ehemaliges Unternehmen heute?
Oerlikon war und ist eine tolle Firma mit starker Technologie und guten Leuten. Die Strategierichtung «Oberflächenbehandlung» hat einen positiven Impact, zum Bei­spiel auf die Umwelt. Das gibt ein gutes Gefühl, in dieser Firma zu arbeiten. Von aussen kann ich jedoch nicht erkennen, was seither in der Firma passiert ist.


Wir leben auch politisch in einer Phase des Umbruchs. Muss sich die Schweiz ­Sorgen machen, dass mit Donald Trump der ­Freihandel zu einem Ende kommt?
Die Bevölkerung hat offensichtlich die Nase voll von diesen «politischen Politikern». Sie will Klarheit haben und Transparenz. Solange das Vertrauen nicht zurückkommt, wird die Globalisierung als Prügelknabe herhalten müssen.


Kein gutes Zeichen für die Schweiz, oder?
Die Schweiz hat immer einen Weg aus dem Elend gefunden. Nehmen Sie die Aufhebung des Mindestkurses zum Euro: Auch diesen harten Schlag hat die Schweizer Industrie zum grössten Teil gut verkraftet. Es ist also zu früh, um Panik zu schieben. Wachsam bleiben und proaktiv sein, wenn es darum geht, unsere Konkurrenzfähigkeit zu halten und zu stärken, sollte es hier heissen.


Was kommt nach der Digitalisierung?
Ewiges Leben!


Das Paradies?
Ich glaube nicht, nein. Dennoch: Wenn es um den gesundheitlichen Aspekt geht, werden wir sicherlich einen grossen Schritt nach vorne machen. Dank künstlicher Intelligenz wird die Medizin gewaltige Fortschritte machen – denken Sie zum Beispiel an personalisierte Medizin. Krebs könnte in Zukunft besser heilbar sein.  

 

 
ZUR PERSON

Brice Koch startete seine Industriekarriere 1994 bei ABB Sécheron in der Schweiz, stieg dann in der Division Energietechnik-Produkte über mehrere Stufen zum Verantwortlichen für das globale Transformatorengeschäft und 2007 zum Verantwortlichen für die gesamte ABB Gruppe in China- und Nordasien auf. Anfang 2010 kam Koch in die ABB-Konzernleitung, wo er die Querschnittsaufgabe «Marketing and Customer Solutions» übernahm. Seit Anfang 2012 leitete Koch die Division Energietechnik-­Systeme. 2013 wechselte er aus der Konzernleitung des ABB-Konzerns an die operative Spitze von OC Oerlikon. 2016 verliess er das Unternehmen. Der französische Staatsbürger hat an der ETH Zürich Maschinenbau studiert und in Mate­rialwissenschaft promoviert. Heute ist er Mitglied im Trägerverein der ETH Foundation.




VZH