Exportmarkt Golfstaaten

Der Golf ruft

Die Golfstaaten wurden weitestgehend vom arabischen Frühling verschont. Doch nicht nur das macht die Region auch für Schweizer Unternehmen interessant. Viele sind schon heute in den verschiedenen Ländern vertreten.

Text und Interview Raphael Corneo

Die arabische Welt hat ein turbulentes Jahr hinter sich: Der arabische Frühling hat viele Herrscher und Diktatoren gestürzt und über Monate die ganze Welt in Atem gehalten. Auch für Schweizer Unternehmen, die in arabischen Ländern aktiv sind, waren der Umbruch und die damit verbundene Unsicherheit nicht einfach. Vielleicht ist auch deshalb das Interesse an den Golfstaaten gestiegen. «Wir sind im Moment mit Anfragen zur Golfregion komplett zugedeckt», sagt Ruedi Büchi, Senior Consultant Middle East + Africa bei der Osec.

Das Interesse ist gross

Das Kompetenzzentrum für Schweizer Aussenwirtschaftsförderung spürt in den vergangenen Monaten, dass verstärkt nach neuen Märkten mit Potential gesucht wird. «Man sucht nach Wachstumsmärkten und Sicherheit. Die Golfstaaten sind politisch stabil», sagt Büchi. Der arabische Frühling sei weitestgehend an ihnen vorbeigezogen. Eine Ausnahme ist Bahrein: «Bahrein droht immer mehr in einem Strudel ungelöster ethnisch-religiöser Konflikte zu versinken; mit ernsthaften Konsequenzen für dessen Finanz- und Wirtschaftsstandort“, sagt Christian Watts, Regionaldirektor der Osec im Nahen und Mittleren Osten.

Zu den Golfstaaten gehören insgesamt sechs Länder: Das grosse Saudi-Arabien, Oman, Kuwait, die Vereinigten Arabischen Emirate, Bahrain und Katar. «Die wichtigsten Länder sind für die Schweiz die Vereinigten Arabischen Emirate sowie Saudi Arabien», sagt Büchi. Diese Länder haben noch immer für sehr viele Produkte Importbedarf. Aus diesem Grund sind sie für Unternehmen aus allen Branchen interessant.

Schon viele sind aktiv

Die Ölstaaten sind sich zudem auch bewusst, dass der Rohstoff in den eigenen Ländern langsam zuneige geht. «Auch andere Sektoren und die eigene Produktion werden gestärkt», sagt Büchi. Auch Watts beobachtet, dass der Anteil von Öl und Gas beispielsweise beim Bruttoinlandprodukt von den Vereinigten Arabischen Emiraten stark abgenommen hat und sich die Diversifizierung der Wirtschaft fortsetzt.

Längst sind die Golfstaaten nicht nur für die Luxusindustrie interessant, welche die hohe Kaufkraft schon lange schätzt. Auch viele Dienstleister haben Niederlassungen in Dubai oder Abu Dhabi. So beispielsweise die Bank Sarasin oder Mövenpick. «Als eigentliches Erfolgsmodell hat sich die Distribution von Konsumgütern via Dubai in die Grossregion von Indien über Zentralasien bis Ostafrika etabliert», sagt Watts. Auch wenn immer noch über die Hälfte der Schweizer Exporte in die Golfstaaten aus dem Luxusgüterbereich stammen, gewinnen Produkte aus der MEM-Branche, Pharmazeutika, Medtech-Produkte und Konsumgüter an Anteilen. So ist beispielsweise auch das Sicherheitsunternehmen omnisec aus Dällikon oder Technologiekonzern Saia Burgess aus Murten in den Golfstaaten vertreten. Mit dem Konzernbereich «Industrial Construction» ist der Bau- und Dienstleistungskonzern Implenia neuerdings in der Golfregion präsent. Auch die Exporte aus der Schweiz nehmen stetig zu. Bei den Vereinigten Arabischen Emiraten haben sie im vergangenen Jahr gar um 25 Prozent zulegen können.

Vieles spricht für Golfstaaten

Dabei gibt es einige Gründe, die für die Golfstaaten sprechen: So bietet die Golfregion eine attraktive Marktgrösse mit vergleichsweise grosser Kaufkraft. «Ausserdem gewährt der Zusammenschluss der Golfstaaten im Golf-Kooperationsrat zu einer gemeinsamen Wirtschaftsunion eine vereinfachte Erschliessung der Region», erklärt Watts. Auch haben die Länder ein beständiges Bevölkerungswachstum, dass die Inlandnachfrage antreibt. «Eine gut ausgebaute Infrastruktur erleichtert zudem den Markteintritt und den Handel mit einer Region, die bis nach Indien, Zentralasien und Ostafrika reicht», sagt Watts.

Golf steht vor Herausforderungen

Nichtdestotrotz stehen auch die Golfstaaten vor grossen Herausforderungen. Bahrain hat mit Unruhen zu kämpfen und auch in Saudi Arabien werden Reformen gefordert. Ausserdem wird das Öl in vielen Staaten langsam knapp und es stellt sich die Frage, ob es die Staaten schaffen, ihre Wirtschaft in kurzer Zeit zu diversifizieren. Das Beispiel Dubai – wo die Immobilienblase geplatzt ist und heute viele Bauprojekte auf Eis gelegt sind – zeigt, dass dabei auch Vorsicht geboten ist. Einige grosse Projekte in den Golfstaaten wurden in den vergangenen Jahren zusammengekürzt. So auch das ökologische Vorzeigeprojekt Masdar City im Emirat Abu Dhabi. Von dem einst geplanten Schweizer Dorf bleibt wahrscheinlich nur ein Gebäude übrig. Das Vorhaben verläuft schleppend und viele Mieter sind abgesprungen.

Einstieg muss überlegt sein

Wer in den Golfstaaten einsteigen will, muss sich zudem auf einige Stolpersteine gefasst machen. «Mann muss sich sehr gute vorbereiten und sich auch wirklich die Zeit nehmen», sagt Büchi. Auch der Swiss Business Hub in Dubai mahnt zur Geduld und minutiöser Vorbereitung. «Zudem müssen Firmeninhaber und Geschäftsführer eine Bereitschaft zeigen, sich persönlich in Geschäftsbeziehungen einzubringen. Ohne eine persönliche Beziehung läuft hier gar nichts», sagt Watts. Er ist überzeugt, dass es für die Bereiche Cleantech, Health, Infrastruktur für den öffentlichen Verkehr sowie dem Konsumgüterbereich gute Geschäftsmöglichkeiten in der Golfregion gibt. Auch die Fussballweltmeisterschaft, die 2022 in Katar stattfinden wird, wird ein Plus an Investitionen bringen. Es ist jedoch wichtig, mit den richtigen Partnern vor Ort zu kooperieren. Denn obwohl die Schweiz in den Golfstaaten einen sehr guten Ruf geniesst und die Qualität geschätzt wird: «Verhandelt wird sehr hart», sagt Büchi. Dessen müsse man sich bewusst sein. Beachtet man aber diese Eigenheiten, so ist die Golfregion gerade für Schweizer Unternehmen ein interessanter Markt.

Peter Bodmer, BEKA Global Solutions

«Man braucht Geduld und Durchhaltewillen»

Trotz einigen Unterschieden gibt es auch viele Gemeinsamkeiten zwischen der schweizer und der arabischen Geschäftsmentalität, sagt Peter Bodmer, CEO der BEKA Global Solutions.

Sie kennen die Golfstaaten sehr gut. Wo sind die grössten Mentalitätsunterschiede zur Schweiz?

Peter Bodmer: Die Schweiz ist eine sehr transaktionsorientierte und auch strukturierte Kultur. In den Golfstaaten finden wir eine sehr beziehungsorientierte Kultur. Beziehungsorientierte Kulturen haben es in sich, dass sie vielfach chaotisch wirken und definitiv viel mehr Zeit für eben diese Beziehungspflege in Anspruch nehmen. In Meetings und Verhandlungen müssen wir uns an diese Kultur anpassen. Diese Beziehungspflege ist eine Führungsaufgabe und kann nicht beliebig delegiert werden, da die hierarchischen Verhältnisse immer beachtet werden müssen.  Ein Freund hat mir mal gesagt: «make time to chat, reward will follow in the long run…»

Wo sind denn die Gemeinsamkeiten?

Die Golfstatten wollen ihre Länder rasch entwickeln. Sie sind auf der stetigen – manchmal auch chaotischen - Suche nach Innovation, Effizienz, Zuverlässigkeit und Qualität. Sie suchen Partner die diese Merkmale mitbringen und auch an einer nachhaltigen Beziehung interessiert sind. Die Golfstaaten verfügen meistens über zwei «commodities», Geld und Öl. Dies erlaubt den Staaten eben diese Qualität und Innovation einzukaufen. Eigenschaften, die durchaus dem Gedanken der «Swissness» entsprechen. Hier liegen meines Erachtens die Gemeinsamkeiten. Wir können und wollen diese Eigenschaften in unseren Produkten und Dienstleistungen einbringen und die Golfstaaten suchen nach diesen Eigenschaften. Eine Basis für eine nachhaltige Beziehung. Aber Achtung: es gibt nicht beliebigen Spielraum für ein preisliches Premium. Die Golfstaaten sind extrem kompetitiv.

Wo kann es zu Schwierig­keiten kommen?

Wer in den Golfstaaten aktiv sein will, braucht Geduld und Durchhaltewillen. Zeit hat in dieser Region eine andere Bedeutung als bei uns. Dies zeigt sich in allen Lebenslagen und nicht zuletzt auch in Meetings und Entscheidungsfindungsprozessen. Die Fähigkeit sich diesen Gegebenheiten anpassen zu können – ohne sich zu kompromittieren oder das Ziel aus den Augen zu verlieren – ist der Schlüssel zum Erfolg. Wohl verstanden, wir müssen uns nicht «arabisieren», denn wir werden beauftragt für unsere westlichen Qualitätsmerkmale. Gelingt es den Führungskräften oder der Organisation nicht sich diesen Verhältnisse anzupassen, sind die Schwierigkeiten vorprogrammiert. Sollten Schwierigkeiten auftreten – was so ziemlich sicher ist – sollten diese wenn immer möglich auf dem Verhandlungsweg – der Basar gilt immer noch - gelöst werden. Die richtigen Netzwerke sind hierfür eine wichtige Voraussetzung und müssen lange im Voraus aufgebaut werden.

Wo lauern Fettnäpfchen?

Auch wenn sich einige Golfstaaten vielfach sehr westlich geben und auch die Geschäftspartner westlich erzogen sind, darf das nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir uns in islamischen Ländern befinden und das Verhalten eben dieser tief verwurzelten Kultur entspricht. Die Art zu sprechen, die Art zu führen, die Art zu entscheiden, die Art zu organisieren oder eben nicht zu organisieren, sind Ausdruck dieser Kultur. Befasst man sich nicht mit diesen Aspekten oder geht respektlos mit der Kultur um, sind die Fettnäpfchen zahlreich und Schwierigkeiten und Misserfolg vorprogrammiert.  

Was raten Sie einem Unternehmen, das in der Golfregion aktiv werden will?

Ich meinte es gibt kein Patentrezept. Was allen Markteinführungen aber gemeinsam ist, ist dass ein Eintritt in diese Region ein unbedingtes «Committment» aller Führungsstufen braucht. Die zeitlichen Verhältnisse sind manchmal schwierig abzuschätzen und es braucht – wie bereits erwähnt – Durchhaltewillen. Ebenso braucht es eine grosse persönliche Präsenz der obersten Führungskräfte vor Ort um diese so wichtigen Netzwerke zu bauen. Nur wer nachhaltige Beziehungen bauen kann, wird erfolgreich sein. Die arabische Kultur ist eine Kultur die die Hierarchie und das Alter ehrt. Darum ist es zentral, dass sich die «senior guys» persönlich um die Entwicklung des Marktes kümmern und es nicht einfach dem Business Development Manager delegieren.