Donnerstag, 17. Januar 2019 20:53 Uhr

Zum langfristigen Erfolg befähigt 

Kompetenzmanagement - Als operatives Instrument ist das Kompetenzmanagement längst etabliert. Im strategischen Bereich stiftet es jedoch noch nicht den gewünschten Nutzen. Entscheidend für eine kompetenzorientierte Unternehmensführung ist insbesondere die Ausgestaltung des Kompetenzmodells.

 


Von Andreas Mollet

 

Kein Inserat, das ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Doch was sind Kompetenzen überhaupt?

 

Kompetenzen sind die Kombinationen aus Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten mit Werten, Normen und Einstellungen, um eine definierte Aufgabe im Sinne des Unternehmens erfolgreich zu erfüllen. Die Begriffe Kompetenz und Kompetenzmanagement teilen das Schicksal vieler Trendbegriffe und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet. Dabei ist das Kompetenzmanagement weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen.

 

Zu oft wird das Kompetenzmanagement – also das Definieren, das Messen und das Entwickeln von Kompetenzen – auf einen operativen HR-Prozess reduziert. Dies liegt wohl auch daran, dass sowohl die im Unternehmen vorhandenen als auch die auf dem Markt angebotenen Instrumente und Hilfsmittel in der Regel vor allem die operativen Prozesse unterstützen, insbesondere im Bereich Rekrutierung und Auswahl. Ein weiterer Grund ist vielfach auch die fehlende Auseinandersetzung der Geschäftsleitung mit dem Kompetenzmanagement.

 

Erwünschte Kompetenzen definieren

Bevor das HR die entsprechenden Informationen liefern und den gewünschten Mehrwert stiften kann, ist eine Auseinandersetzung der Unternehmensführung mit dem Kompetenzmanagement nötig. Dabei stehen folgende drei Fragen im Mittelpunkt: Welche Kompetenzen benötigen wir in 2, 5 und 10 Jahren für die definierte Strategie? Welche Kompetenzen müssen wir selber bereitstellen, welche können wir zukaufen? Welche Kompetenzen wollen wir bewusst abbauen?

 

Vor allem die dritte Frage wird in der Praxis zu wenig beachtet. Kompetenzen sind grundsätzlich wertneutral. Das heisst, es gibt ohne Kontext weder gute noch schlechte Kompetenzen. Bezogen auf die Strategie bedeutet dies jedoch, dass heute erwünschte Kompetenzen in der Zukunft – aufgrund geänderter Rahmenbedingungen – sogar unerwünscht sein können.


Bestandsaufnahme durchführen

Auf der anderen Seite muss das HR in der Lage sein, Antworten auf folgende Fragen zu liefern: Über welche Kompetenzen verfügen wir heute (Kompetenzinventar)? Wo ist unbenutztes Talent und Potenzial im Unternehmen? Wie können wir den gewünschten Transfer bewerkstelligen?

 

Um diese Fragen beantworten zu können, ist die Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur wenn die Kompetenzen und das Kompetenzmodell konsequent an die Bedürfnisse, die Stärken und Schwächen, die Individualität und die Eigenheiten angepasst sind, können sowohl die Geschäftsleitung als auch die HR-Abteilung die gewünschten und notwendigen Antworten liefern.


Erfolgsfaktor Kompetenzmodell

Im Zentrum jedes Kompetenzmanagements steht das Kompetenzmodell. Dieses ist aber weit mehr als eine Strukturierungshilfe für Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten. Und so individuell, wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Trotzdem werden in der Praxis immer noch standardisierte Kompetenzmodelle angewendet, die gar nicht in der Lage sind, den strategischen Bezug umzusetzen.

 

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Perspektive von Kompetenzmodellen. Durch die gewählte Perspektive wird – teilweise unbewusst – das unternehmerische Erfolgsverständnis kommuniziert. Noch immer wird ein Grossteil der Kompetenzmodelle auf der rückwärtsgerichteten, forschungsbasierten Perspektive erstellt. Als Basis werden jene Kompetenzen definiert und analysiert, welche für den bisherigen Erfolg verantwortlich waren. Es geht daher primär um die Fortführung von Bewährtem und die Behebung von Schwächen. Diese Modelle zeichnen sich oft auch durch eine Defizitorientierung aus.

 

An der Zukunft orientieren

Gerade weil ein Grossteil der Kompetenzmodelle immer noch standardisiert und rückwärtsgerichtet strukturiert ist, kann der strategische Mehrwert des Kompetenzmanagements in der Praxis gar nicht geleistet werden. Die zeitlich neutraleren werte­basierten Kompetenzmodelle bilden vor allem gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen ab. Solche Unternehmen zeichnen sich oft durch eine starke, individualisierte Kultur aus und die Kompetenzen sind meist idealorientiert ausformuliert.

 

Konsequent strategiebasierte Kompetenzmodelle sind in der Praxis noch kaum anzutreffen. Diese zukunftsorientierten Kompetenzmodelle fokussieren auf jene Kompetenzen, welche für die erfolgreiche Zukunftsgestaltung entscheidend sein werden. Diese Modelle sind stark potenzial­orientiert.


Brücken bauen als Ziel

Ein wirkungsvolles Kompetenzmanagement ist nicht nur im Sinne des HR, sondern auch der Geschäftsleitung und kann so dem HR behilflich sein, als strategischer Partner der Geschäftsleitung aktiv mitzuwirken. Ein funktionierendes Kompetenzmanagement ist das Bindeglied zwischen Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung, indem aktuelle und zukünftige vorhandene und benötigte Ressourcen berücksichtigt werden. Zu erwartende Kompetenz­lücken können proaktiv angegangen werden, wodurch sich verhindern lässt, dass diese reaktiv durch teure Rekrutierungen geschlossen werden müssen. Potenziale werden langfristig durch die Personalentwicklung aktiviert.Neben der Verbindung von Talentmanagement («Welche Leistung wäre möglich?») und Performancemanagement («Was wird geleistet?») kommt dem Kompetenzmanagement eine weitere entscheidende Bedeutung zu. Die langfristige Balance im Human Capital Portfolio (HCP) ist ein entscheidender Faktor – sowohl im Umgang mit Veränderungen als auch in der Steigerung der Produktivität. Und zu guter Letzt ist das Kompetenzmanagement ein unverzichtbares Instrument, um das Employer-Branding sichtbar zu machen. Was nützen die besten Hochglanzbroschüren, die schönsten Webseiten, wenn die Stärken des Unternehmens sich im Kompetenzmodell nicht wiederfinden?


Instrument mit grossem Potenzial

Obwohl die ersten Erkenntnisse des Kompetenzmanagements aus der Mitte des letzten Jahrhunderts stammen, ist die Disziplin als Managementinstrument noch ziemlich jung. Die notwendige Emanzipation von allgemeingültigen Methoden und die daraus folgende Individualisierung stehen noch am Anfang. Grundsätzlich wäre das Kompetenzmanagement das ideale humanorientierte Parallelinstrument zu den kapitalorientieren Finanzinstrumenten. Ob es dieses Potenzial ausschöpfen kann, hängt in erster Linie davon ab, ob es uns gelingt, den Nutzen in der Praxis aufzuzeigen. Entscheidend hierfür wird sein, dass sich das HR langfristig als strategischer Partner der Geschäftsleitung etablieren kann.

 

Der Autor

 

Andreas Mollet ist Geschäftsleiter von INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.Die Zukunft antizipieren: Welche Kompetenzen braucht es, um die strategischen Ziele zu erreichen?

 

 

 

VZH