Freitag, 17. August 2018 3:27 Uhr
Ein gutes Change Management reduziert Reibungsverluste auf ein Minimum. (Foto: Bilderbox.com)

Den Wandel aktiv gestalten

Change Management  Vom Mut zur Veränderung bis zu ihrer erfolgreichen und konsequenten Umsetzung ist es ein weiter Weg. Auf diesem bieten kritische Erfolgsfaktoren eine willkommene Orientierungshilfe, um Widerstände und Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Veränderungsprozess optimal abzuschliessen.

 

Text Peter Vögeli und Michael Rüegg


 «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.» Dieses Zitat von Charles Darwin zeigt, dass der Umgang mit Veränderungen für das Überleben von zentraler Bedeutung ist. Was für die Natur gilt, gilt auch für die Wirtschaft. Zwar erkennen die meisten Unternehmen die Wichtigkeit des Change Managements, vielen fällt jedoch der Umgang mit den instabilen Umständen schwer. Veränderungen werden zu spät er­kannt, unterschätzt oder nicht richtig an­gegangen. Wirkliche Veränderung kann in Unternehmen nur stattfinden, wenn die Führung über alle Hierarchiestufen hinweg folgende sechs Erfolgsfaktoren beachtet und mit den vom Wandel Betroffenen proaktiv bearbeitet:

 

Vision:  Die Beteiligten und Betroffenen müssen in das angepeilte Zukunftsszenario und die gewählten Stossrichtungen eingeweiht sein. Fehlt diese Vision, entsteht bei den Mitarbeitenden Verwirrung und Erstarrung, da sie nicht wissen, wohin die Reise geht.
Kommunikation:  Veränderungsvorhaben und Zukunftsszenarien müssen den Betroffenen transparent kommuniziert werden, damit sie wissen, was zu erwarten ist. Gleichzeitig können so Widerstände rechtzeitig erkannt und abgeschwächt werden.
Notwendigkeit der Veränderung: Im Zusammenhang mit der Kommunikation ist auch das Bekanntmachen der Gründe für den Wandel und dessen Notwendigkeit zentral. Denn nur wenn die Betroffenen den Sinn eines Wandels erkennen, akzeptieren sie diesen und sind bereit, sich anzupassen.
Fähigkeit und Können:  Eine Veränderung erfordert in aller Regel neue Fähigkeiten auf Seiten der Mitarbeitenden. Wenn entsprechende Weiterbildungen nicht ermöglicht werden, entsteht bei den Betroffenen die Angst, den Wandel nicht bewältigen zu können.
Konsequenzen-Management:  Hier sind die Führungskräfte besonders gefordert, denn sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden konsequent das geforderte Soll-Verhalten zeigen und die verlangten Fähigkeiten aufbauen. Das bedingt gute Coaching-Fähigkeiten und eine starke Durchsetzungsfähigkeit seitens der Führungskräfte.
Aktionspläne:  Schliesslich bedingen Veränderungsvorhaben stets auch ein gutes Projektmanagement, welches klare Ziele und konkrete Massnahmen enthält. Die Mitarbeitenden müssen ganz genau wissen, welche Ziele sie bis wann und mit welchen Mitteln zu erreichen haben. Kleine Schritte und laufende Rückmeldungen – insbesondere auch über Teilerfolge – sind dabei ein bewährtes Rezept. Fehlen konkrete Aktionspläne, herrscht Orientierungslosigkeit.

Widerstände überwinden
Change-Projekte stossen bei den Mitarbeitenden häufig auf Widerstände. Diese sind bei Veränderungsvorhaben etwas völlig Normales und können mitunter sogar als nützlich angesehen werden – denn Mitarbeitende, die Widerstände zeigen, denken in der Regel mit und können allfällige Risiken aufzeigen. Somit können bessere Lösungen gefunden werden. Widerstände sind in der Regel das Resultat von Ängsten. Diese lassen sich in drei Kategorien einordnen: Sachängste, persönliche Ängste und Macht geleitete Ängste.


Sachängste

Mitarbeitende, die von Sachängsten geplagt sind, stellen sich Fragen wie: «Gehen wir wirklich den richtigen Weg?» oder «Sind das die notwendigen und richtigen Massnahmen?» Diese Kategorie macht etwa die Hälfte aller Ängste aus. Die Hauptsorge besteht darin, dass die Führung die falschen Entscheidungen trifft und daraus Nachteile für das Unternehmen oder die Abteilung entstehen könnten. Als Führungskraft sollten Sie dieses proaktive Mitdenken würdigen und nachfragen, was genau am eingeschlagenen Weg schlecht ist. Dadurch fühlen sich die Betroffenen ernst genommen, was wiederum als Türöffner für eigene Argumente wirkt. Zeigen Sie die zukünftigen Vorteile auf, aber auch die in Kauf zu nehmenden Nachteile und beschönigen Sie nichts! In letzter Konsequenz sollten Sie klarstellen, dass nun einmal dieser Weg gegangen wird und dass es nunmehr darum geht, Lösungen für genau diesen Weg zu finden.


Persönliche Ängste

Betroffene, die persönliche Ängste haben, machen sich Sorgen um den Verlust ihrer persönlichen Handlungsfähigkeit. Ihre Fragen lauten zum Beispiel: «Braucht es mich in Zukunft noch?» oder «Besitze ich die notwendigen Fähigkeiten, um die zukünftigen Anforderungen zu bewältigen?» Weil diese Ängste häufig gar nicht ins Bewusstsein treten und deshalb nach aussen auch nicht als solche kommuniziert werden, sondern eher als generelle Ablehnung gegen das Neue wahrnehmbar sind, besteht für Führungskräfte die Gefahr, solche Mitarbeitende der ersten Kategorie zuzuordnen.
Aus diesem Grund ist aktives Zuhören für Führungskräfte das A und O im Umgang mit von persönlichen Ängsten betroffenen Mitarbeitenden. Dazu gehört es, Sorgen und Befürchtungen zwischen den Zeilen herauszuhören und anzusprechen. Auch hier kann als Einstiegsfrage: «Was ist für Sie denn so schlimm daran?» gestellt werden. Fragen Sie weiter, unter welchen Umständen sich die Person einen ersten Schritt vorstellen kann. Suchen Sie gemeinsam nach Massnahmen, die erste Schritte zum Soll-Zustand ermöglichen. Begleiten Sie Mitarbeitenden mit persönlichen Ängsten eng auf diesem Weg und stecken Sie Schritt für Schritt kleine, erreichbare Ziele, welche Sie laufend gemeinsam evaluieren. 


Machtgeleitete Ängste

Bei der dritten Kategorie handelt es sich um die Angst vor Machtverlust oder um die Angst, Ansehen zu verlieren. Diese Mitarbeitenden fürchten sich davor, Privilegien zu verlieren. Weil Veränderungsvorhaben stets auch mit «Revierverlusten» oder der Aufgabe von lieb gewonnen Privilegien zu tun haben, schwingen von Eigeninteressen geleitete Ängste sehr oft mit. Die Folgen sind interne Konkurrenzkämpfe. Um solche negativen Folgen zu vermeiden, sollten Sie als Führungskraft mögliche Verluste direkt ansprechen und nach den Empfindungen der Person fragen. Beachten Sie dabei, dass nicht zählt, wie Sie in einer solchen Situation reagieren würden, sondern wie diese für die betroffene Person empfunden wird. Hören Sie aktiv zu und zeigen Sie Verständnis. Das wirkt emotional deeskalierend. In letzter Konsequenz sollten Sie klarstellen, dass die Verluste in Kauf zu nehmen sind und dass es jetzt darum geht, einen konstruktiven Umgang damit zu finden. Betonen Sie zudem die zu erwartenden Vorteile für die Betroffenen nach dem Wandel.

 

Trigger-Funktion der Führungskräfte
In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass das Topmanagement vieles richtig macht: Der Change-Prozess ist gut aufgegleist, die Vision wird immer wieder kommuniziert, es liegen Aktionspläne vor, Multiplikatoren für die Kommunikation der Notwendigkeit des Wandels und für die allgemeine Kommunikation werden eingesetzt, Weiterbildungsprogramme zur Erlangung der zukünftig notwendigen Kompetenzen sind implementiert – und trotzdem werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Unserer Erfahrung nach gründet dies oft in ein­em mangelhaften Konsequenzen-Management. Viele Führungskräfte sind sich nicht bewusst, dass sie in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle innehaben. Einfache Verhaltensregeln können helfen, das Konsequenzen-Management zu verbessern. Für einen erfolgreichen Veränderungsprozess sind die 3-K-Regeln entscheidend:

 

Klare Kommunikation von Kriterien:  Stets erklären, was gefordert ist: Ziele, Ergebnisse und Verhaltensweisen.

Kohärenz:  Fortlaufend und konsequent das Gewünschte fordern.

Konsequenz:  Wenn das Geforderte, zum Bei­spiel eine neue Verhaltensweise, nicht ge­zeigt wird, dann müssen Konsequenzen erfolgen. Und selbstverständlich soll umgekehrt richtiges Verhalten entsprechend be­lohnt werden.
Ein Veränderungsprozess kann noch so gut geplant sein, er wird trotzdem nicht gelingen, wenn das Konsequenzen-Management mangelhaft ist. Schulen Sie Ihre Führungskräfte so, dass sie sich Ihrer Trigger-Funktion im Change-Prozess bewusst sind und Sie den Mut und die Durchsetzungsfähigkeit entwickeln, Ihre Mitarbeitenden hartnäckig, konsequent, aber dennoch partnerschaftlich mit den anstehenden Veränderungen zu konfrontieren.

VZH